国企改革要善于“瘦身”做“减法”
2025-04-12 ｜ 来源：西部资讯网
作者：孙红斌
习近平总书记指出，国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大。
党的二十届三中全会以来就深化国资国企改革提出“完善主责主业管理，明确国有资本重点投资领域和方向”，推动国有资本“三个集中”的要求。结合当前地处西北内陆的甘肃省省属各地区、市属国有企业改革实践，在取得巨大成效的同时，仍然面临过度多元化与同质化并存、主责主业聚焦不够、市场化程度不高，部分企业经营管理僵化、效率低下等现实。针对这些现象，只有刀刃向内持续深化改革，做足“减法”，卸下历史包袱、优化资源配置、激活内生动力，方能在新赛道上实现“弯道超车”，跑出“加速度”。
一、减法之道，国企改革的基因解码与全球镜鉴
果树需要疏枝修剪方能硕果盈枝。从更广阔的时空维度，“熵增”是组织发展的自然结果，并终将组织推向衰落，减法之道才是可持续发展之道。
“减法”是贯穿国企改革历史的主线。纵观国企改革的历史，从改革开放初期的放权让利，到后来的两权分离、产权多元化、“抓大放小”、国资监管改革，再到党的十八大以来的全面深化改革，国企改革史就是持续“做减法”的进化史。2023年启动的国企改革深化提升行动，以国资国企高质量发展为目标，将提升核心竞争力、增强核心功能作为重点，从优化国有经济布局、完善国有企业科技创新机制、强化国有企业对重点领域的保障、以市场化方式推进整合重组等方面着力，归根结底也是在做减法。在各地实践中，聚焦主业管理进行同质化整合，压降管理层级、压减管理机构进行系统瘦身健体，建立投资负面清单强化国资监管等，同样是“减法”思维、“减法”逻辑，将资源集中于核心领域，实现从“规模扩张”向“价值驱动”的蜕变。
全球标杆的治理启示。放眼世界，全球顶尖企业早已将减法思维融入基因。亚马逊“逆向工作法”构建资源约束下的创新生态，丰田“精益生产”通过消除七种浪费将库存周转率提升至行业平均水平的3倍，这些实践证明，管理的最高境界，是让组织回归“为客户创造价值”的本质。对于国企而言，减法管理的终极目标不仅是提升效率，更是要通过“轻装上阵”在全球化竞争中占据主动。中国高铁用“模块化设计”实现技术输出，宁德时代以“极致成本控制”领跑动力电池市场，展现的正是减法思维催生的“中国方案”。
城市公共交通领域的国企改革趋势。一是经营业务层面的整合。大多数城市通过优化换乘系统、整合支付系统等，实现功能整合与资源共享。如苏州市“多网融合”模式重构交通网络，使轨道公交联合客流量提升26%；成都市将地铁、公交、共享单车等功能整合进“天府通APP”，实现一码通乘、精准调度的同时，砍掉原有5套独立结算系统，降低IT运维成本40%，高峰期车辆满载率提升至91%。二是经营主体进行重组。2022年以来，多个城市地铁与地面公交重组合并，实行公共交通一体化运营，如大连、贵阳、宁波、郑州、昆明等城市；有个别城市，如西安将陕西省铁路集团与西安市轨道交通集团合并组建陕西轨道交通集团，实行“省属市管”，推动高铁、城际、市域铁路与城市轨道的“四网融合”。无论哪种形式，城市公共交通领域的集成化、集约化发展已经成为趋势，通过整合共享，以最小成本实现社会效益和经济效益最大化。
二、减法之要，正确理解“减”与“增”的辩证关系
“减法”绝非简单化的“砍枝剪叶”，而是资源配置的帕累托优化，需要正确理解“减”与“增”的辩证关系，在“破”与“立”之间找到动态平衡。
战略选择的舍得哲学。金川集团剥离出清不符合战略要求的投资，精耕核心主业，综合实力不断增长，2024年位列世界500强第300位、中国企业500强第78位；中国商飞C919项目耗资高达3000亿元，研发过程动员了上海和其他22个省市、200多家企业以及近30万科研人员参与，历时17年艰苦攻关，用短期亏损换民族百年基业；面对美国的对华封锁，华为华为绝地求生、壮士断腕，出售荣耀手机等业务，但对“2012实验室”的研发费用不减反增。成败不在于一城一池的得失，只要选择了正确的方向，短期“减”产生的机会成本，终将“加”出来长期的战略优势。
“瘦身”“健体”的均衡统一。“瘦身”就是做减法，压减管理层级、精简机构，剥离非主营业务和低效资产；“健体”则是聚焦主业、提质增效，增强核心竞争力，实现高质量发展。“瘦身”与“健体”相辅相成、互为因果、辩证统一。中国石化销售公司通过剥离非核心资产、压降管理层级，使净资产收益率从4.3%升至9.2%；中国一汽“红旗复兴”战略通过“三供一业”分离移交精简员工4.2万人、管理层级从5级压缩至3级，并加大研发布局，核心大幅提升；华润集团“总部机关化”专项整治通过“四个一批”压减法人单位173户，总部部门从20个精简至10个，同步构建“5C价值型财务管理体系”，改革后营收利润率从5.2%提升至9.8%，管理费用率下降2.1个百分点。麦肯锡《组织健康度报告》显示，当组织复杂度指数（SCI）下降30%，决策响应速度可提升58%，“减法”对组织活力的激活效应明显。
“破”“立”循环的动态平衡。科学的“减法”不是静态的削减，而是要突破“减员增效”的线性思维，构构建起“破-立-进化”的有机生态系统建。中国联通混改砍掉30%冗余审批环节，同步引入BAT战略投资，构建“前中后台”敏捷架构，通过“破旧立新”构建动态平衡机制，混改后基站建设周期缩短40%，劳动生产率提升2.3倍，实现了“减法-重构-增效”的正向循环；京东物流则通过“供应链冗余度”算法，将全国仓储节点从1200个优化至850个，库存周转率提升35%的同时，末端配送时效仍稳定在24小时内。
三、减法之路，破题国企改革深水区
有所不为，方能大有作为。当前，国企改革已进入深水区，通过可控的“精准减法”，才能换取高质量发展的“战略加法”。
主业重塑锻造核心优势。国企改革的核心在于“做强做优做大”，而“做强”的根基在于主业聚焦。数据表明，主业集中度每提高10%，净资产收益率可提升2～3个百分点。国有企业发展要严防盲目多元化，集中优势资源聚焦主业，坚定不移走好专业化发展之路，锻造经受得起市场考验的“核心竞争力”。
敏捷架构激活创新势能。大多数国企都采用了直线职能制的组织结构，在瞬息万变、竞争激烈的市场面前，这种僵化的组织结构已难以走到行业前列、创新前沿，通过扁平化改造、授权放权、专业化整合实现组织瘦身，才能更加灵活地适应环境变化、增强创新能力。华为“班长的战争”模式值得借鉴，通过赋予一线团队决策权，减少审批环节，将作战单元从“集团军”变为“特种兵”，显着提升了市场响应速度。未来可探索“前中后台”模式，前台聚焦客户需求，中台提供共享服务，后台强化支撑保障，构建灵活敏捷的组织生态。
精准激励构建价值坐标。当前，在一些国有企业中，各类检查、考核、评比满天飞，各类奖项琳琅满目，但通常收效甚微，主要原因还是激励不够精准。用求全责备、撒胡椒面式的激励，只会消耗组织能量，吞噬管理效能。德鲁克目标管理理论揭示，当考核指标超过5个时，执行效力将呈现断崖式衰减。实施差异化激励，砍掉非核心指标，就是用“减法”思维做“加法”文章。中国船舶集团推行“超额利润提成制”，砍掉了38项冗余考核指标，却激活了价值创造基因。唯有构建“去芜存菁”的考核体系与“精准滴灌”的激励机制，才能释放人力资本的潜能。
数字化赋能经营集约。数字化不是简单工具升级，而是通过流程再造削减冗余环节，构建“数据驱动”的新型治理体系。通过构建ERP、RPA、AI风控等系统，可大幅减少人工干预，实现流程自动化、数据标准化、决策科学化。未来，随着数字孪生、区块链技术的应用，构建“零时差、零死角、零误差”的智能管理体系，让减法管理从“物理减负”迈向“化学提效”。
大道至简，大制不割。站在新时代的起点，国有企业唯有以“断舍离”的勇气破除体制沉疴，以聚焦主业的定力筑牢发展根基，以系统集约管理激发价值创造势能，才能在高质量发展中行稳致远，实现从“规模优势”到“质量优势”的跨越。（作者单位：兰州市轨道交通有限公司）（李鹏 荐）
党的二十届三中全会以来就深化国资国企改革提出“完善主责主业管理，明确国有资本重点投资领域和方向”，推动国有资本“三个集中”的要求。结合当前地处西北内陆的甘肃省省属各地区、市属国有企业改革实践，在取得巨大成效的同时，仍然面临过度多元化与同质化并存、主责主业聚焦不够、市场化程度不高，部分企业经营管理僵化、效率低下等现实。针对这些现象，只有刀刃向内持续深化改革，做足“减法”，卸下历史包袱、优化资源配置、激活内生动力，方能在新赛道上实现“弯道超车”，跑出“加速度”。
一、减法之道，国企改革的基因解码与全球镜鉴
果树需要疏枝修剪方能硕果盈枝。从更广阔的时空维度，“熵增”是组织发展的自然结果，并终将组织推向衰落，减法之道才是可持续发展之道。
“减法”是贯穿国企改革历史的主线。纵观国企改革的历史，从改革开放初期的放权让利，到后来的两权分离、产权多元化、“抓大放小”、国资监管改革，再到党的十八大以来的全面深化改革，国企改革史就是持续“做减法”的进化史。2023年启动的国企改革深化提升行动，以国资国企高质量发展为目标，将提升核心竞争力、增强核心功能作为重点，从优化国有经济布局、完善国有企业科技创新机制、强化国有企业对重点领域的保障、以市场化方式推进整合重组等方面着力，归根结底也是在做减法。在各地实践中，聚焦主业管理进行同质化整合，压降管理层级、压减管理机构进行系统瘦身健体，建立投资负面清单强化国资监管等，同样是“减法”思维、“减法”逻辑，将资源集中于核心领域，实现从“规模扩张”向“价值驱动”的蜕变。
全球标杆的治理启示。放眼世界，全球顶尖企业早已将减法思维融入基因。亚马逊“逆向工作法”构建资源约束下的创新生态，丰田“精益生产”通过消除七种浪费将库存周转率提升至行业平均水平的3倍，这些实践证明，管理的最高境界，是让组织回归“为客户创造价值”的本质。对于国企而言，减法管理的终极目标不仅是提升效率，更是要通过“轻装上阵”在全球化竞争中占据主动。中国高铁用“模块化设计”实现技术输出，宁德时代以“极致成本控制”领跑动力电池市场，展现的正是减法思维催生的“中国方案”。
城市公共交通领域的国企改革趋势。一是经营业务层面的整合。大多数城市通过优化换乘系统、整合支付系统等，实现功能整合与资源共享。如苏州市“多网融合”模式重构交通网络，使轨道公交联合客流量提升26%；成都市将地铁、公交、共享单车等功能整合进“天府通APP”，实现一码通乘、精准调度的同时，砍掉原有5套独立结算系统，降低IT运维成本40%，高峰期车辆满载率提升至91%。二是经营主体进行重组。2022年以来，多个城市地铁与地面公交重组合并，实行公共交通一体化运营，如大连、贵阳、宁波、郑州、昆明等城市；有个别城市，如西安将陕西省铁路集团与西安市轨道交通集团合并组建陕西轨道交通集团，实行“省属市管”，推动高铁、城际、市域铁路与城市轨道的“四网融合”。无论哪种形式，城市公共交通领域的集成化、集约化发展已经成为趋势，通过整合共享，以最小成本实现社会效益和经济效益最大化。
二、减法之要，正确理解“减”与“增”的辩证关系
“减法”绝非简单化的“砍枝剪叶”，而是资源配置的帕累托优化，需要正确理解“减”与“增”的辩证关系，在“破”与“立”之间找到动态平衡。
战略选择的舍得哲学。金川集团剥离出清不符合战略要求的投资，精耕核心主业，综合实力不断增长，2024年位列世界500强第300位、中国企业500强第78位；中国商飞C919项目耗资高达3000亿元，研发过程动员了上海和其他22个省市、200多家企业以及近30万科研人员参与，历时17年艰苦攻关，用短期亏损换民族百年基业；面对美国的对华封锁，华为华为绝地求生、壮士断腕，出售荣耀手机等业务，但对“2012实验室”的研发费用不减反增。成败不在于一城一池的得失，只要选择了正确的方向，短期“减”产生的机会成本，终将“加”出来长期的战略优势。
“瘦身”“健体”的均衡统一。“瘦身”就是做减法，压减管理层级、精简机构，剥离非主营业务和低效资产；“健体”则是聚焦主业、提质增效，增强核心竞争力，实现高质量发展。“瘦身”与“健体”相辅相成、互为因果、辩证统一。中国石化销售公司通过剥离非核心资产、压降管理层级，使净资产收益率从4.3%升至9.2%；中国一汽“红旗复兴”战略通过“三供一业”分离移交精简员工4.2万人、管理层级从5级压缩至3级，并加大研发布局，核心大幅提升；华润集团“总部机关化”专项整治通过“四个一批”压减法人单位173户，总部部门从20个精简至10个，同步构建“5C价值型财务管理体系”，改革后营收利润率从5.2%提升至9.8%，管理费用率下降2.1个百分点。麦肯锡《组织健康度报告》显示，当组织复杂度指数（SCI）下降30%，决策响应速度可提升58%，“减法”对组织活力的激活效应明显。
“破”“立”循环的动态平衡。科学的“减法”不是静态的削减，而是要突破“减员增效”的线性思维，构构建起“破-立-进化”的有机生态系统建。中国联通混改砍掉30%冗余审批环节，同步引入BAT战略投资，构建“前中后台”敏捷架构，通过“破旧立新”构建动态平衡机制，混改后基站建设周期缩短40%，劳动生产率提升2.3倍，实现了“减法-重构-增效”的正向循环；京东物流则通过“供应链冗余度”算法，将全国仓储节点从1200个优化至850个，库存周转率提升35%的同时，末端配送时效仍稳定在24小时内。
三、减法之路，破题国企改革深水区
有所不为，方能大有作为。当前，国企改革已进入深水区，通过可控的“精准减法”，才能换取高质量发展的“战略加法”。
主业重塑锻造核心优势。国企改革的核心在于“做强做优做大”，而“做强”的根基在于主业聚焦。数据表明，主业集中度每提高10%，净资产收益率可提升2～3个百分点。国有企业发展要严防盲目多元化，集中优势资源聚焦主业，坚定不移走好专业化发展之路，锻造经受得起市场考验的“核心竞争力”。
敏捷架构激活创新势能。大多数国企都采用了直线职能制的组织结构，在瞬息万变、竞争激烈的市场面前，这种僵化的组织结构已难以走到行业前列、创新前沿，通过扁平化改造、授权放权、专业化整合实现组织瘦身，才能更加灵活地适应环境变化、增强创新能力。华为“班长的战争”模式值得借鉴，通过赋予一线团队决策权，减少审批环节，将作战单元从“集团军”变为“特种兵”，显着提升了市场响应速度。未来可探索“前中后台”模式，前台聚焦客户需求，中台提供共享服务，后台强化支撑保障，构建灵活敏捷的组织生态。
精准激励构建价值坐标。当前，在一些国有企业中，各类检查、考核、评比满天飞，各类奖项琳琅满目，但通常收效甚微，主要原因还是激励不够精准。用求全责备、撒胡椒面式的激励，只会消耗组织能量，吞噬管理效能。德鲁克目标管理理论揭示，当考核指标超过5个时，执行效力将呈现断崖式衰减。实施差异化激励，砍掉非核心指标，就是用“减法”思维做“加法”文章。中国船舶集团推行“超额利润提成制”，砍掉了38项冗余考核指标，却激活了价值创造基因。唯有构建“去芜存菁”的考核体系与“精准滴灌”的激励机制，才能释放人力资本的潜能。
数字化赋能经营集约。数字化不是简单工具升级，而是通过流程再造削减冗余环节，构建“数据驱动”的新型治理体系。通过构建ERP、RPA、AI风控等系统，可大幅减少人工干预，实现流程自动化、数据标准化、决策科学化。未来，随着数字孪生、区块链技术的应用，构建“零时差、零死角、零误差”的智能管理体系，让减法管理从“物理减负”迈向“化学提效”。
大道至简，大制不割。站在新时代的起点，国有企业唯有以“断舍离”的勇气破除体制沉疴，以聚焦主业的定力筑牢发展根基，以系统集约管理激发价值创造势能，才能在高质量发展中行稳致远，实现从“规模优势”到“质量优势”的跨越。（作者单位：兰州市轨道交通有限公司）（李鹏 荐）
责任编辑：韩雪
